热门关键字:
关于我们
当前位置 : 首页 > 关于我们

家族企业如何实现职业化管理

来源:本站 作者: 时间:2018-10-27 02:21:29 点击:

  但是,随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化,纯粹的家族企业只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与成长空间,不能成为市场竞争中的真正主角。当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时,完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端就显现出来了。

  随着家族企业的成长,其内部会形成各类利益集团,由于夹杂复杂的感情关系,使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂,甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时,管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。

  家族式企业还有一个很普遍的特点就是,可以共苦但不可同甘,创业初期,所有矛盾都被创业的激情所掩盖,但创业后的三关——分金银,论荣辱,排座次往往给组织的健康成长造成了阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时,亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。

  家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中,一般外来人员很难享受股权,其心态永远只是打工者,始终难以融入组织中。另外,由于难以吸收外部人才,企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望(相关行情)集团总裁刘永行所说:“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置,外面有才能的人进不来,而且一家人的思维方式多少有些类似,没有一个突破点。大家各有各的想法,要决策某件事就很难,容易耽误商机。”

  决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证,许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断,因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展,外部环境的变迁,企业主的个人经验开始失效,生意越做越大,投资的风险也越来越大,不像创业初期那样,一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候,保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。

  根据我们的研究,家族企业要克服这些弊端,必须通过吸纳与使用职业经理人,推行规范化管理两个途径,逐步实现职业化的管理,最终突破家族企业封闭式管理。以下谈谈这两方面的具体措施。

  追求成功的家族企业需要一个强有力的领导班子,而不仅仅是一个强势人物。当企业度过婴儿期处于成长期时,如果还是依靠老板一人当家,他的个人精力时间所限,往往不得不依赖第二手材料做出决策,这样他对所批准的每一件事只可能有最低限度的了解。另外,老板身边逐渐聚集起一帮形形色色的个人密友和助手,他们削弱了老板同管理层的联系,替代他们的工作,企业的决策控制权力日益落入老板私人秘书、办公室主任等他个人所喜欢的人手中。创业者失去对企业的控制,同时窒息了企业的生机和活力。

  美国著名管理大师德鲁克(Drucker)说:“成功的企业不会采用一人当家的做法,而是有一个良好的经理班子”。他列举了很多例子:通用汽车、杜邦。福特汽车在它最兴旺的时候,也是由老福特和总经理詹姆斯(James)的小组来经营的。

  家族企业发展到一定阶段,就必须考虑建立领导团队的问题了。联想公司的经验叫做“建班子,走战略,带队伍”,其中“建班子”居于首位。对于家族企业来说,要搭建一个合适的领导班子,就必须注意吸收外部管理人员。

  一个合格的领导团队必须有合理的成员构成。家族企业的领导团队成员至少应该有一名是家族以外的人。这个人不会把生意和家族搅和在一起。另外,如果没有外部优秀人员,家族中最优秀、最有才华的成员可能不会很情愿的加入公司,往往留在公司中的是家族中的依赖性强、没有自己独特见解的人,在家族企业中,管理专业化的重要标志就是非家族成员也能胜任公司中的高级职位,并得到一定信任。

  但是,家族企业引进外部人才不能过于冒进。目前我国的私有产权的法律保护制度、商业机密保护制度、职业经理人市场制度和职业操守制度、合伙企业制度等并未健全。出于企业安全经营的现实考虑,从外部吸引来的经理人,要按照管理岗位和信息的机密程度逐步任命。“用人不疑”也并非随便对谁都“不疑”,而是提倡先“知”后“用”。将各个不同的管理岗位按资源和信息的机密程度进行排序,可以先在机密程度较低的岗位上安排外来的经理,对其进行观察、考核,培养,合适的再予以进一步重用。

  外聘经理一般来说素质较高,但他需要时间去适应新的企业组织,去处理好与家族内经理人员之间的关系,处理好与创业元老之间的关系。所以,对于家族企业的老板来说,不仅要慎重选择外部经理人,更需要在外部经理人上任初期给予支持和引导。尤其是新经理上任之初,通常会推出一些新的管理方法,和企业原有文化或工作习惯有所抵触,甚至会触动原有的利益和权力的分配。处理不当,就会有各种流言蜚语,各色人物就会把小报告打到老板那里。这时候就要求老板有明智的判断力,辨别谁是谁非。

  企业主吸纳外部经理,会带来新的思想和新的管理风格,但是,同大多数组织一样,“空降兵”的到来往往会妨碍原来的管理梯队中的某些人的职务晋升,成长受阻就会对企业产生不满,正常的工作就可能受到影响。因此,企业主要尽可能在企业内部形成人才竞赛的格局,给内部人才提供公平的发展机会。很多成功的企业都注重从内部提拔人才,并使之成为一种企业文化,形成公平的竞争晋升的规则,人人凭能力按规则竞争。

  家族企业能不能持续发展,人才是关键。家族企业在物质上的激励是比较容易的,比如说工资、待遇、红包。但更重要的是精神激励,通过企业对他的帮助,让他做到以前不能做到的事情,给他机会和舞台,使他始终努力向上。企业不能做大,真正的人才就没有发展的机会。“就像茶杯里的水,没有满的时候能加进水,水满之后加水,就会溢出来,这样你必须把水倒进水桶,水桶的水满出来后,就要倒进水缸”(刘永行语)。家族企业激励机制中,最能够产生效率的还是不断地给管理人员提供发展机会,同时兼顾精神和物质激励。

  要摆脱中国家族企业的人治局面,首要考虑的问题不是制度的建设,而是如何安置家族成员或创业元老,这是顺利推行规范化管理的前提条件。

  首先要想办法避免不能胜任的家族成员进入企业。德鲁克说过,“对一个懒惰的侄子,给他钱但不要他工作,比让他在企业里占个位置要便宜得多,即使是名义上的头衔也不行。”如果平庸懒惰的家族成员在企业里占着位置,整个职工队伍很快就会失去对企业的尊敬,能干的人不会久留,留下的很快会成为溜须拍马者。

  希望集团的成功经验是,决策者们一开始就严格把关,除了高素质的四兄弟参与董事会、总部管理外,只允许家族中一些有大专以上学历的人在企业工作。在1995年产权明晰前四兄弟的夫人们都不许干政。对于文化低的亲戚,宁可给一月发几百元生活费将其养起来,也不许在集团内部企业工作。

  杜邦公司的做法更具有西方特色。所有杜邦家族男性成员都在公司里得到一个起步工作,在公司里工作五、六年后,4至5位家族长者会对其表现做仔细地评价。如果评估的结论是这位年轻的家族成员在10年后不大可能成为高层管理人才,他就会被请出公司。

  对于那些在知识和能力跟不上企业新业务发展需要的家族成员和创业元老,要做到妥善分流。对于个人发展后继乏力的创业元老,可以考虑让他们担当督导工作,给他们较高的待遇;年纪轻的家族成员,鼓励他们进一步学习深造,或是安排他们去别的公司尤其是知名的公众公司工作,以提高个人素质和实际工作能力;对于能力较强、有创业冲动的家族成员也可另设一笔资金,让他们自己投资经营,自己发展,比如“方太”的茅理翔安排女儿独自创业。采用以上方法的好处是,既能取得较好的效果,同时可以避免来自家族和舆论的压力。

  众所周知,“内外有别”是家族企业的典型特征。家族成员得到更多的信任,获得更多的机会和更大的收益,同时“自家人”较少受到规范化管理的约束。外人无论多么有能力,多么努力工作,也难以的到家族的真正认同;外人不管表现的如何忠心耿耿,也会感觉到老板处处设防。因此,外聘管理人员的长期努力工作的热情就会消退。如果家族企业的老板们在管理中能做到让外部管理人员觉得老板没把我当外人看,在规范化管理中,“家人”与“外人”一视同仁。那么,这个家族企业的效率和业绩就会大大提高。

  家族企业在创业之初并不需要授权,因为授权所必须的条件尚不成熟。一方面创业初期的企业需要集权的灵活性。另一方面,这一阶段企业绝大多数决策都是非程序化的。在控制体系还没有建立起来之前,授权可能意味着分权,意味着创业者可能失去对企业的控制权。在不能确保控制权的情况下,如果创业者采用了授权措施,由于没有相当完善的行政控制制度,大家就会自作主张,当创业者感到自己正在失去对企业的控制时,他会收回授权决策,于是可能出现“授权-分权-失控-集权”的反复。

  只有当企业行政系统初步完备、工作程序开始形成、决策步入程序化轨道的时候,授权才是可行的。企业领导者通过明确的授权和管理团队成员彼此之间的分工合作来实行规范化管理。

  层次管理指的是一级对一级负责,一个上级只能有一个下级,相反一个下级也只能有一个上级,一般情况下上级不能越级指挥,下级不能越级汇报。上级可以越级检查工作,下级可以越级申述,但不能随便发表议论。

  根据有家族企业工作经历的职业经理人的体会,在推行层级管理的过程中,最容易犯的错误是企业主自身的越级管理。企业是老板的,自己肯定是最上心,最着急。他们虽然身居“二线”,但一旦着急就不自觉地冲到一线去了。凡是只要老板一过问,外聘经理就只得退居二线。经理人员的权威难以树立,下面就会对管理层持怀疑态度。这样一来,政策的执行就不坚决,组织整体运作的效率就大打折扣。对于这种后果,家族企业的老板需要有清醒的认识,培养自己更多的耐心和战略的眼光,避免不合理的越级指挥的发生。(作者为泛太平洋管理研究中心行业研究员)

最新评论共有 0 位网友发表了评论
推荐文章